ENTREVISTA: 5 verdades sobre a Felicidade no Trabalho

Conversamos com o jornalista e palestrante Alexandre Teixeira, autor do livro “Felicidade S.A. – Por que a satisfação com o trabalho é uma utopia possível para o século XXI”. Entre algumas conclusões da obra, ele destaca que o Brasil perde US$ 42 bilhões por ano por desengajamento dos colaboradores e vê sinais claros de mudança nas novas gerações de profissionais que estão chegando ao mercado.“O jovem não quer só dinheiro”.

Confira a entrevista exclusiva para a WLC:

Seu livro destaca a “epidemia de infelicidade” que existe hoje no mundo do trabalho. Por que as pessoas não estão conseguindo mais obter satisfação profissional?

Enfrentamos mesmo uma epidemia mundial de infelicidade. A depressão era o quarto maior problema de saúde pública do planeta em 2010. Será a segunda causa de invalidez em 2020, segundo a Organização Mundial de Saúde. Os livros de autoajuda geram US$ 1 bilhão em vendas anuais. O mercado global de antidepressivos movimenta US$ 17 bilhões por ano.

E essa epidemia também já foi diagnosticada no mundo do trabalho. Segundo uma pesquisa que a consultoria americana Towers Watson fez em 16 países e divulgou em julho de 2012, 65% dos trabalhadores das principais economias do mundo estão desengajados. No Brasil, 30% dos trabalhadores se declaram desengajados. Isso acaba custando caro para empresas e países. O Gallup calculou o custo da crise de desengajamento americana em US$ 300 bilhões anuais por perda de produtividade. Outros US$ 42 bilhões anuais são perdidos no Brasil por baixo engajamento.

Há inúmeras razões para essa incapacidade de ter satisfação com o trabalho, mas eu destaco uma, que chamo de crise de propósito. A maioria das pessoas está tão focada no resultado financeiro do trabalho que perde de vista o significado do que faz. Sobre isso, gosto de citar uma bela frase do Steve Jobs: “Ser o homem mais rico do cemitério não importa para mim (…) Ir para a cama de noite dizendo que fizemos algo maravilhoso (…) isso importa para mim”.

As compensações financeiras estão perdendo importância? Por quê?

Estão, sim. Nos últimos anos, está havendo uma relativa desvalorização do dinheiro como motivador do trabalho. Até o estouro da crise financeira global, o setor financeiro em geral atraía os melhores jovens talentos do mundo, por uma única razão: oferecer maior remuneração que qualquer outra atividade. Como a crise ficou muito associada à ganância, esse cenário começou a mudar rapidamente. Uma enquete de 2011 sobre os locais de trabalho mais cobiçados pelos jovens americanos destacou Facebook, Apple e Google. O primeiro banco da lista é o J.P. Morgan, que ficou na 41ª posição.

A parcela de formandos de Harvard trabalhando em finanças logo depois da formatura caiu de 28% em 2008 para 17% em 2011. Moral da história? O jovem não quer só dinheiro, quer dinheiro e significado. Aceita uma remuneração menor em troca de melhores valores, mais autonomia, ambientes mais flexíveis.

O que os profissionais mais prezam hoje em um ambiente de trabalho feliz?

Acho difícil responder de forma genérica. Para certo tipo de profissional, bons benefícios fazem a diferença. Para outro, a flexibilidade é que é decisiva. Parece haver bem poucas coisas que todo mundo preza num ambiente de trabalho. Uma delas é autonomia, liberdade para fazer as coisas do jeito que você acha melhor. Dos profissionais mais conservadores aos mais, digamos, heterodoxos, quase todo mundo preza a autonomia. Outra coisa que parece ser universalmente valorizada é a sensação de saber por que estamos fazendo determinado trabalho. Parece óbvio, mas muita gente apenas cumpre ordens e executa tarefas, sem compreender bem o propósito de seu trabalho. Este é um fator de infelicidade.

De que maneira as ações de incentivo podem contribuir para aumentar a satisfação dos funcionários e dar mais eficiências às empresas?

O sistema de metas e bônus está na berlinda desde o estouro da crise financeira. A ideia de perseguir objetivos cada vez mais desafiadores em troca de recompensas financeiras cada vez maiores pode ter efeitos colaterais para as empresas – comportamentos antiéticos, tomada de risco exagerada e cooperação reduzida – e para as sociedades. Políticas agressivas de remuneração variável, ou seja, de bônus por desempenho para executivos, estão por trás de uma das maiores concentrações de renda da história dos Estados Unidos.

Se é assim, cabe às empresas separar o que funciona bem daquilo que gera efeitos colaterais indesejados quando se trata de prêmios por desempenho. Uma das possibilidades é considerar como alternativas as recompensas intangíveis. O elogio e o feedback positivo podem substituir, em certos casos, dinheiro e troféus. Ações de incentivo também podem cumprir esse papel. Sobretudo quando elas se baseiam em experiências.

Nos 17 anos que passou na presidência da Serasa, o Elcio Anibal de Lucca adotou um modelo de meritocracia pouco focado no dinheiro. Não havia, por exemplo, bônus por participação nos processos de melhoria contínua. No modelo de inovação criado por ele, o incentivo era para a formação de grupos de trabalho com autonomia para desenvolver projetos. De modo espontâneo e sem periodicidade fixa, a companhia oferecia, por exemplo, viagens para funcionários que se destacavam. “Funciona melhor, porque é uma surpresa”, me disse ele, quando eu estava levantando dados para escrever o Felicidade S.A. “O cara que ganha quer contar para os colegas.”

O que as empresas mais admiradas hoje têm em comum para atrair os melhores talentos em um clima organizacional saudável? O incentivo cumpre um papel importante nisso?

Tanto quanto é possível generalizar, elas têm em comum salários na média ou pouco acima da média do mercado e pacotes de benefício acima da média do mercado. São os pré-requisitos para fazer parte dessa elite. Mas isso não é suficiente. As empresas no topo do ranking de melhores para trabalhar têm características intangíveis como bons relacionamentos humanos e uma postura clara perante o desafio do equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Uma postura clara não quer dizer que haja apenas uma política certa. Em algumas empresas, o esforço é para manter as jornadas de trabalho em torno de sete ou oito horas, para que as pessoas tenham tempo para dedicar a suas famílias, seus hobbies, suas atividades físicas. Outras companhias se organizam para funcionar quase como clubes, onde você entra na hora que quiser, não tem hora certa para sair, faz as refeições lá dentro, relaxa jogando sinuca de tarde e trabalha madrugada adentro. Não tem certo nem errado. Tem é gente certa para cada um desses tipos (e muitos outros) de organização.

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